Kính vạn hoa - Phổ chiếu Tùy chọn

[Just Mini]

KÍNH VẠN HOA

Phổ chiếu

Herman Aihara

Lời giới thiệu

Vào đầu thập niên 90, toàn thể dân Mỹ sống trong tinh thần căng thẳng vì sợ chiến tranh hạt nhân, ung thư, AIDS.

Giữa lúc ấy, bác sĩ Anthony Sattilaro, giám đốc bệnh viện lớn nhất ở Philadelphia, trình bày trên màn ảnh truyền hình, trước nhiều ký giả đại diện cho nhiều tờ báo nổi tiếng, về thành quả tự trị lành ung thư đã di căn của mình ở tinh hoàn, bẹ sườn, xương sống và bàng quang bằng phương pháp Thực Dưỡng (Macrobiotics).

Mọi người thở phào nhẹ nhõm, như vớ được chiếc bè lúc sắp chết đuối. Hàng triệu người đổ xô đến thăm các trung tâm Vega (trung tâm Thực Dưỡng) rải rác trên toàn nước Mỹ để mong thuốc thần đem lại cho sức khoẻ hoàn hảo.

Cuốn Kính vạn hoa còn gọi là Phổ chiếu (Kaleidoscope) của Herman Aihara - người kế tục xuất sắc của Ohsawa - kịp thời tu bổ những sai sót của những môn sinh đã và đang thực nghiệm phương pháp Thực Dưỡng, giúp ổn định tâm tư một số người sắp nhập môn và đang tôn thờ Thực Dưỡng như tiên dược vạn năng.

Chỉ cần lắc nhẹ ống kính vạn hoa thì tức khắc mọi hình sắc bên trong đều đổi thay. Cũng thế, cuộc sống con người đổi thay theo luật tuần hoàn của vũ trụ, mặt trời, mặt trăng, sáng, chiều, xuân, hạ, thu, đông... trôi dạt theo từng làn sóng tư tưởng, và nhất là sức khoẻ của con người cũng thay đổi theo sự biến đổi đó, mà nguồn gốc là phẩm chất của các món ăn, thức uống.

Tác giả Herman Aihara đã tiếp bước tiên sinh Ohsawa đi du thuyết khắp nơi trên thế giới và cùng với Michio Kushi (hiện đang ở Massachusettes) tiếp tục phong trào Thực Dưỡng ở Mỹ và ở các nơi khác. Trong lúc đi thuyết giảng, ông trả lời rất nhiều câu hỏi của người nghe và các môn sinh. Từ kinh nghiệm của bản thân và từ những buổi tham vấn ấy, tác giả viết ra cuốn sách này.

Những ai muốn hiểu rõ bản chất phương pháp Thực Dưỡng, của Ohsawa, muốn học âm dương theo cách tiếp cận phương Tây, muốn thấu hiểu AIDS, ung thư theo nhãn quan y lý phương Đông, muốn khỏi mất thì giờ, tiền bạc vì bệnh tật..., xin mời đọc Kính vạn hoa (Phổ chiếu). Cuốn sách còn giúp bạn đọc hiểu nguồn gốc con người, hiểu thấu nguyên lý Thiền, để sống hợp với Đạo, với cõi đời vô tận, để sống vui với gia đình, bạn bè và với mọi người trên quả đất này bằng tấm lòng từ bi bác ái, bằng tấm lòng bao dung, đại đồng.

Cuốn sách bao gồm 63 bài ghi chép, bài giảng, tùy bút... độc lập, được viết trải dài theo địa lý (từ châu âu đến châu Mỹ) và theo thời gian từ tháng 1-1979 đến cuối năm 1985. Bạn đọc có thể đọc riêng từng bài như một câu chuyện độc lập. Cũng do vậy, bạn đọc sẽ thấy nhiều ý tưởng, sự kiện được trình bày lặp đi lặp lại trong nhiều bài. Tư tưởng chủ đạo của Thực Dưỡng - như tác giả trình bày trong sách đã ngày càng được minh chứng là đúng đắn và được các môn đệ phái Thực Dưỡng phát triển. Do vậy, để góp phần giúp bạn đọc tìm hiểu quá trình tư tưởng cũng như các giai đoạn phát triển của phong trào Thực Dưỡng, chúng tôi dịch gần như nguyên văn bản "Kaleidoscope" của tác giả Herman Aihara (George Ohsawa Macrobiotic Foundation, Oroville, California, 1986).

[Just Mini]

24. Hoa Kỳ học tập từ Nhật Bản

Tháng 3 năm 1982

I

Vào ngày 7-12-1941, hơn 40 năm về trước, hàng không mẫu hạm Nhật Bản đã tấn công Trân Châu cảng để phá hủy sự phong tỏa tuyến đường nhập khẩu dầu lửa từ Indonesia. Trước cuộc tấn công này, Nhật Bản gia nhập liên minh Berlin-Roma và cuối cùng tuyên chiến chống lại khối đồng minh để qua khỏi cái chết đang đe dọa mình. Vì chiến lược chiến tranh học từ nhà chiến lược Trung Hoa cổ đại Tôn Tử, quân đội Nhật Bản quyết định tấn công Trân Châu cảng trước khi nước Mỹ sẵn sàng. Hành động này làm bàng hoàng người Mỹ, nền công nghiệp Mỹ và thế lực chính trị Mỹ thả bom nguyên tử xuống Hiroshima và Nagasaki, làm chết 313.814 phụ nữ, trẻ em và người vô tội. Đây là nguyên nhân mà chính phủ Nhật Bản đầu hàng hoàn toàn. Bởi sự đầu hàng này mà Nhật Bản đã mất tất cả sự đầu tư và quyền lợi của mình ở Manchiria, Formosa, Okinawa và Karafuto. Gần 75 triệu người bị dồn vào sống trong một đảo nhỏ hơn California, nơi sản xuất chỉ một ít dầu, gỗ, than đá, sắt thép và các kim loại khác, không sản xuất ra len, bông, vật nuôi, sữa... Thứ duy nhất mà Nhật Bản có thể sản xuất đủ cho nhu cầu của mình là lúa gạo, cá và rau quả. Điều này lại có thể giúp cho sức khoẻ, vì toàn bộ lúa gạo và rau xanh khi đó được dùng không qua chế biến và không có hóa chất.

Khi chiến tranh kết thúc vào ngày 15-8-1945, phần lớn các thành phố của Nhật Bản đã bị phá hủy. Nhà cửa, trường học, bệnh viện, nhà máy, cửa hàng, văn phòng, các ngành kinh doanh, hệ thống thông tin và vận tải bị đóng cửa. Chính phủ cung cấp thực phẩm: gạo trắng, khoai lang và đậu tương. Theo “Nhật Bản: hôm qua và hôm nay” của Paul Langer (NXB Holt, Rinehart, and Winston, Inc., 1966): “Trong suốt năm đầu sau chiến tranh, thực phẩm tiêu thụ chủ yếu ở Tokyo giảm xuống 1.300 calo, so với 2.200 calo trong những năm 1930 và hơn 3.000 calo là lượng trung bình ở Mỹ. Số lượng thực phẩm ở các khu vực thành thị bị giảm mạnh do không đủ phương tiện vận tải và nhiên liệu. Điều này gây khó khăn cho việc cung cấp thực phẩm cho các thành phố. Để tồn tại, hàng ngàn người thành thị ra nông thôn hàng ngày để tìm kiếm sự đổi chác quần áo và các vật dụng khác lấy thức ăn”. Nói cách khác, những con người thất nghiệp đã về nông thôn trao đổi quần áo hay những vật dụng khác lấy khoai tây, lúa gạo và rau quả, misô và tương... với giá chợ đen; sau đó họ quay trở lại thành phố, thị xã và bán chúng với giá cao hơn. Thỉnh thoảng họ bị cảnh sát và những người kiểm tra ở các sân ga bắt. Cảnh sát lấy những thực phẩm này từ những người buôn bán nghèo khổ (yamishi) và giữ chúng lại như một món tiền thưởng phụ.

Sức khoẻ của khoảng 1/4 dân số đất nước bị hủy hoại bởi không khí. Nhật Bản đã thiếu mọi thứ, kể cả nhà ở, quần áo và nhiên liệu. Đặc biệt, thực phẩm rất khan hiếm đến nỗi người ta phát điên lên về thức ăn. Nông dân bán sản phẩm của họ với giá đắt đỏ. Sau chiến tranh, nhiều nông dân trở nên giàu có, nông nghiệp được đưa vào cơ giới hóa và sản xuất được nhiều thực phẩm hơn. Nền kinh tế sau chiến tranh của Nhật bắt đầu khôi phục lại nhờ những người nông dân.

Vào năm 1945 có 72,4 triệu người Nhật Bản được cung cấp thực phẩm nhập khẩu trị giá khoảng 1 triệu đô la hàng ngày từ Mỹ cho tới năm 1950 (“Nhật Bản: hôm qua và hôm nay”). Gạo, lúa mì, đậu tương... là loại hàng chính.

Cái mà người Nhật cần không chỉ là thực phẩm mà còn mọi thứ khác như quần áo, khí cụ, xe đạp, xe ngựa, ô tô và xe tải... Tại nhà máy của cha tôi, nhà máy luyện kim, công nhân làm xoong chảo nhôm; họ lấy và bán chúng trên đường. Họ bán giống như bán bánh vậy. Mọi thứ đều được bán ngay lập tức, bởi vì mọi thứ đều bị phá hủy bởi bom đạn. Dần dần, mọi đường phố được làm sạch và các cửa hàng được mở lại. Nhiều nhà máy bắt đầu làm việc lại. Khi nhiều người quay trở lại từ nơi sơ tán ở ngoại ô, sự chuyên chở bằng xe cộ được dùng đến. Xe máy bắt đầu được sản xuất lại và sau đó là ô tô: Honda, Nissan và Toyota. Chúng bắt đầu từ con số không. Thật đáng ngạc nhiên là Toyota và Nissan đạt tới 13 tỷ đôla xuất khẩu vào năm 1980.

Vào năm 1963, các hãng xe hơi Nhật Bản mới chỉ xuất khẩu sang Mỹ 7.500 xe ôtô con và xe tải với trị giá khoảng 7 triệu đôla (theo Tạp chí Xe hơi, tác giả John B. Rae, ấn phẩm của trường đại học Chicago, năm 1965); Đến năm 1980 họ đã xuất khẩu được 2.4 triệu xe với trị giá 10 tỷ đôla. Ngược lại, các hãng sản xuất xe hơi của Mỹ lại đang gặp khủng hoảng vì số lượng xe bán ra. Năm 1978, hãng Chrysler thua lỗ 200 triệu đôla, năm 1979 lỗ 1.1 tỷ đôla và năm 1980 lỗ 1.7 tỷ đôla. Năm 1980, hãng xe Ford lỗ 1.5 tỷ đôla và General Motor lỗ trên 700 triệu đôla. Cũng trong năm này, 15 các nhà sản xuất ôtô và 600 các đại lý bán xe ôtô của Mỹ phải đóng cửa (theo tạp chí Chiến lược Kinh doanh của Nhật Bản, Viện Nghiên cứu Nomura, 1981).

Từ khi ngành công nghiệp ô tô của Mỹ chiếm từ 16 - 20% tổng thu nhập quốc dân (GNP), sự suy thoái của ngành công nghiệp ô tô cũng là một nhân tố quan trọng làm suy thoái nền kinh tế Mỹ. Đây là lý do mà chính phủ và các nghiệp đoàn Mỹ gây sức ép với chính phủ Nhật để quản lý việc xuất khẩu xe hơi Nhật, mặc dù giới doanh nghiệp Mỹ vẫn hoạt động dựa trên quan điểm tự do cạnh tranh. Cuối cùng, vào năm 1981, chính phủ Nhật Bản đã chấp thuận trước sức ép của Mỹ và công bố chính sách tự kiểm soát đối với việc xuất khẩu xe hơi. Hiện nay, các nhà sản xuất xe hơi Nhật chỉ xuất khẩu 65,5% khả năng của mình (Chiến lược Kinh doanh Nhật Bản). Tuy nhiên, đó cũng không phải là một giải pháp. Vào cuối năm 1981, tình trạng kinh doanh xe hơi của Mỹ trở nên xấu hơn. Theo báo Newsweek số ra ngày 9-11:

Chủ tịch hãng xe hơi General Motor gọi sự việc này “xẩy ra đối với GM trong ngành công nghiệp ô tô, và theo chúng tôi cũng xảy ra đối với bất kỳ một nhà sản xuất xe hơi lớn nào của Mỹ”. Ông ta đã không quá cường điệu. Trong một buổi lễ vào cuối tuần trước tại Clark, bang New Jersey, Smith đã giao hợp đồng cho nhà máy sản xuất vòng đệm Hyatt để đổi lấy 15 triệu đô la đặt trước bằng tiền mặt và 100.000 cổ phiếu ưu đãi. Người nhận hợp đồng này là Alan V. Lowenstein, đại diện cho một nhóm những người nguyên là công nhân của GM, họ đã quyên góp được 60 triệu đô la để mua lại nhà máy và đồng ý cắt giảm lương của mình 25% - tất cả vì một lý do để cứu lấy công việc của mình.

Ngay cả cho tới gần đây, việc bán một phần nhà máy của GM cho công nhân của mình là điều không thể nghĩ tới. Đây là việc đánh dấu thời kỳ đáng buồn của ngành công nghiệp xe hơi, hiện tại là năm thứ ba của thời kỳ khủng hoảng tồi tệ nhất trong vòng nửa thập kỷ qua. Doanh số bán trong vòng 20 ngày của tháng Mười sụt giảm 130.480 cái so với cùng thời kỳ năm ngoái. Cuối tuần trước, công ty Ford và Chrysler báo cáo kết quả quý 3 lỗ tương ứng là 355 triệu và 149 triệu đôla. Trước đó, GM đã công bố lỗ 468 triệu đôla.

Ngành công nghiệp ô tô Mỹ trở nên tồi tệ hơn nhiều vào vào đầu năm 1982 khi mà chủ tịch của UAW, ông Douglas A. Fraser, đề nghị chủ tịch GM cắt giảm lương công nhân để nhằm hạ thấp giá xe bán lẻ nhằm giúp công ty cạnh tranh với các xe hơi của Nhật (Business Week, ngày 25-1-1982). Thái độ này giữa lãnh đạo công nhân và giới chủ là dấu hiệu cho thấy giới doanh nghiệp Mỹ sẽ buộc phải đạt được sự hợp tác giữa giới chủ và công nhân, điều mà Nhật Bản đã thực hiện trong nhiều năm qua.

Một ngành công nghiệp khác cũng rất phát triển mà chính phủ Nhật buộc phải kiểm soát xuất khẩu, đó là ngành công nghiệp sắt thép, mặc dù Nhật Bản phải nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất. Với sản lượng 32,9 triệu tấn thép năm 1980, Công ty Shin Nippon Seitetsu K.K. là nhà sản xuất thép lớn nhất trên thế giới, hơn cả tổng sản lượng của Italy (26.5 triệu tấn) hay Pháp (23,1 triệu tấn). Các công ty thép Nhật Bản dẫn đầu cả những nước từng là thầy của minh về công nghệ - Mỹ và châu Âu, không chỉ về số lượng mà cả về chất lượng. Sau đây là một số ví dụ. Năm 1980, công ty thép Sumitomo Metal Industries xuất khẩu kỹ thuật sản xuất thép ống cỡ lớn cho Mỹ; năm 1981, công ty New Nippon Seitetsu nhận được đơn hàng của công ty Pittsburgh Steel Company để xây dựng nhà máy xử lý thép phế liệu trị giá 100 triệu đô la, và Nippon Kokan đang thỏa thuận với Ford đẻ sáp nhập với công ty sản xuất thép, Rouge River Steel (Tạp chí Chiến lược Kinh doanh Nhật Bản).

Người Nhật là những công nhân chăm chỉ, nhưng họ không phải là những người nô lệ cho công việc. Họ yêu thích thể thao, ca nhạc, nhảy múa và các nghệ thuật giải trí khác. Họ thích hưởng thụ cuộc sống. Đây là lý do mà hai kỹ sư quân sự đã bắt đầu khởi nghiệp một công ty chuyên về sản xuất máy thu chỉ với 500 đô la vào tháng 5-1946, một năm sau khi Nhật Bản đầu hàng. Đường phố Tokyo còn khét lẹt mùi khói, tình hình an ninh mất trật tự, nhiều người còn ngủ trong các căn lều quây bằng tấm thiếc. Các cửa hàng thì hầu như đều đóng cửa. Hai kỹ sư đó, Masaru Ibuka và Akira Morita, biết rằng người Nhật đều thích giải trí. Họ cảm thấy rằng máy thu và rađiô sẽ là các mặt hàng bán chạy. Công ty này chính là Sony. Họ đã mua quyền sử dụng bóng bán dẫn từ công ty Western Electric vào năm 1953 với khoản thanh toán trước là 25.000 đôla. Đó là một khoản tiền quá lớn đối với khả năng tài chính của họ. Đây là một canh bạc lớn, nhưng là một quyết định quan trọng để 25 năm sau đó, công ty Sony trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới.

Tuy thất bại tại Trân Châu Cảng năm 1941, nhưng Nhật Bản đã thắng Mỹ bằng các sản phẩm của mình.

Khi tôi đến Mỹ vào năm 1952, hầu hết các sản phẩm của Nhật đều được coi là hàng hóa rẻ tiền và chỉ được bán trong các cửa hàng cấp thấp. Chỉ một thời gian ngắn sau đó, sự ra đời của đài bán dẫn Sony và đặc biệt là tivi của hãng đã làm thay đổi cách nhìn này. Năm 1946, tivi màu của Sony, Matsushita, Hitachi, Toshiba, Sharp và Sanyo chiếm tới 40% thị trường Mỹ. Họ đã sản xuất với số lượng gần gấp đôi các công ty Mỹ sản xuất trong năm 1975. Việc nhập khẩu các sản phẩm của Nhật Bản tăng quá nhanh khiến các nhà máy của Mỹ bị đóng cửa và khoảng 65.000 công nhân bị sa thải. Uỷ ban bảo vệ ngành sản xuất tivi màu của Mỹ đã yêu cầu chính phủ tăng thuế suất nhập khẩu hàng Nhật, nhưng đã bị Tổng thống Carter từ chối. Tuy nhiên, sau khi nhìn nhận tình hình kinh tế Mỹ, chính phủ Nhật Bản đã khống chế số lượng tivi tối đa xuất sang Mỹ là 1,75 triệu cái mỗi năm và thực hiện trong vòng 3 năm. Số lượng này chiếm 41% khả năng xuất khẩu của Nhật Bản trong năm đó (Tạp chí Chiến lược Kinh doanh Nhật Bản).

Xuất khẩu của Nhật Bản về thép, ô tô, tivi và sản phẩm bán dẫn đã tạo ra nhiều xung đột trong nền kinh tế Mỹ. Tuy nhiên, xe máy, máy ảnh, máy photocopy, đàn piano và dây kéo khóa của Nhật không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Nếu Mỹ sản xuất các sản phẩm này thì Nhật Bản sẽ là đối thủ cạnh tranh lớn nhất.

Sức mạnh kinh tế thần kỳ của Nhật Bản không chỉ ở số lượng hàng hóa xuất khẩu mà còn biểu hiện cả trong tình hình kinh tế của mình. Trong khi Mỹ và các nước châu âu đang bị lạm phát ở mức hai con số và kinh tế phát triển trì trệ thì Nhật Bản lại là một ngoại lệ. Nhật Bản giữ được lạm phát ở mức một con số, duy trì lãi suất cho vay thấp và đạt tỷ lệ thu nhập quốc dân cao (GNP). Các công ty Nhật Bản nổi trội hơn các công ty của Mỹ và châu âu trong việc duy trì tỷ lệ thất nghiệp thấp, có ít các cuộc bãi công, lợi nhuận công ty cao hơn và hoạt động thị trường cổ phiếu tốt hơn.

II

Tại Mỹ và châu âu, nhiều học giả và các nhà văn đã viết về sự tăng trưởng kinh tế kỳ diệu của Nhật Bản từ sau Thế Chiến II. Ezra F. Vogel, giáo sư xã hội học của trường Đại học Harvard, viết trong bài Nhật Bản là số 1 (tập san của Đại học Harvard, 1979) rằng nước Mỹ cần phải học tập Nhật Bản. Nhật Bản đã học từ Mỹ và châu âu để cải thiện hệ thống kinh tế của mình - và vẫn còn tiếp tục học, nhưng Mỹ chưa bao giờ học ai khác ngoài các nước châu âu, mặc dù họ đã thấy hệ thống của mình chưa hoạt động tốt. Giáo sư Vogel đã đưa ra lý do tại sao Nhật Bản thành công. Điều đầu tiên là họ luôn cố gắng thu thập kiến thức và thông tin - dù đó là công ty, hiệp hội, cơ quan chính quyền trung ương hoặc địa phương hay một cá nhân. Ví dụ, không có một công ty Mỹ nào có thể cạnh tranh về số lượng và độ chính xác của thông tin do các công ty thương mại của Nhật Bản thu thập. Thứ hai, trong hoạt động kinh doanh của người Nhật thì kiến thức và thông tin thu thập được sử dụng trong việc ra quyết định của cả tập thể. Do vậy, nhìn chung các quyết định đưa ra là kết quả của việc nghiên cứu kỹ lưỡng và hỗ trợ của tập thể. Thứ ba, các thương gia Nhật Bản học tập hệ thống kinh doanh của châu âu ngay từ đầu thế kỷ 20 nhằm cải cách hệ thống của mình. Đặc trưng trong hệ thống của Nhật Bản là thực hiện kế hoạch dài hạn, chế độ tuyển dụng suốt đời với mức lương tăng theo độ tuổi và sự trung thành đối với công ty.

Về kế hoạch dài hạn, các doanh nghiệp Nhật Bản thường coi trọng lợi ích lâu dài trong tương lai hơn là những cái lợi trước mắt. Chính vì vậy mà các công ty Nhật đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị và nghiên cứu. Hình thức hoạt động như vậy có thể thực hiện thông qua vốn vay ngân hàng mà không cần huy động vốn đầu tư từ công chúng. Theo nghiên cứu của giáo sư Vogel, 50% vốn của các công ty Mỹ được huy động từ công chúng, trong khi con số này ở Nhật chỉ chiếm 10%. Nhờ vậy các công ty Nhật có thể tập trung vào lợi ích tương lai mà không bị sức ép từ các cổ đông, vì cổ đông là những người mong muốn lợi nhuận tức thời hơn là lợi nhuận trong tương lai.

Kế hoạch dài hạn liên quan mật thiết với việc tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, phần lớn mọi người làm việc tại một công ty từ khi tốt nghiệp cho tới lúc nghỉ hưu, lúc khoảng 57 tuổi. Theo hệ thống này, công ty sẽ tăng lương, thăng chức, cung cấp phúc lợi và lương hưu đều đặn. Nhân viên không phải lo bị mất việc làm trừ khi có khủng hoảng bất thường và trừ trường hợp công ty lâm vào tình trạng phá sản, phải bố trí công việc mới cho nhân viên của mình. Các công ty lớn tại Nhật Bản được sự hỗ trợ của ngân hàng, còn ngân hàng thì được sự hậu thuẫn của chính phủ, vì vậy nếu nhân viên thẳng thắn và trung thực thì các công ty khó có thể bị phá sản. Do các nhân viên làm việc trong cùng một công ty trong suốt cuộc đời, tự nhiên họ trở nên trung thành với công ty. Đa số hết lòng tận tuỵ vì công ty. Sự tận tụy này làm cho hệ thống kinh doanh trở nên bất thường – nó là một hệ thống "vắt kiệt'. Các nhân viên ở vị trí thấp phải lên kế hoạch, nghiên cứu, thu thập thông tin và tham khảo với các nhân viên khác và đề xuất ý kiến cho người phụ trách.

Cuối cùng, lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Nhật đều thống nhất trong tinh thần một gia đình. Điều này cũng tương tự như tình đồng môn của các sinh viên đại học Mỹ. Nhiều doanh nghiệp lớn có khu nghỉ mát và nhà ở riêng, thậm chí có cả đội thể thao nữa. Các đội thể thao chuyên nghiệp của Mỹ do cá nhân sở hữu, còn ở Nhật Bản thì do các công ty sở hữu. Các nhân viên đều thống nhất vì tinh thần thể thao chung.

Người Nhật có xu hướng tập thể hóa. Ví dụ, nhân viên Mỹ thường lo lắng về vị trí và tiền lương nhận được vì đó là thước đo sự thành đạt của họ. Còn đối với nhân viên Nhật thì không phải vậy. Giá trị quan trọng nhất là sự kính trọng và tin tưởng của các nhân viên khác đối với mình. Giáo sư Vogel chỉ ra rằng giám đốc Mỹ thường sa thải nhân viên để duy trì mức chi trả cổ tức cho các cổ đông, từ đó tạo ra sự không tin tưởng của người lao động vào ban lãnh đạo. Các giám đốc Nhật không bao giờ làm một việc như vậy.

Giáo sư Vogel cho rằng hệ thống của Nhật Bản hoạt động tốt trong nhiều lĩnh vực, như chính phủ và chính trị, kinh doanh, giáo dục, phúc lợi xã hội và các vấn đề về chống tội phạm. Những ý kiến quan sát rất xác đáng. Từ đó ông khuyên người Mỹ chúng ta nên học tập Nhật Bản. Tuy nhiên, ông không thuần túy ngưỡng mộ Nhật Bản, ông cũng chỉ ra nhiều thiếu sót mà chúng ta không nên học tập.

Một nhà kinh tế khác tên là Peter F. Drucker, cũng rất ngưỡng mộ sự tăng trưởng của nền kinh tế Nhật Bản, viết về nguyên nhân của sự thành công này. Ông ta viết về sự phát triển kinh tế thần kỳ của Nhật Bản trong cuốn sách Con người, ý tưởng và chính trị (NXB Harper & Row, 1971) như sau:

Chỉ trong một vài năm, Nhật Bản đã được nói tới quá nhiều bởi các nhà kinh tế, nhà ngân hàng và nhà công nghiệp - những người tới nghiên cứu về sự thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản. Arthur Burns, chủ tịch ủy ban Cố vấn Kinh tế dưới thời Tổng thống Eisenhower, đã tới thăm Nhật Bản vào năm 1963. Ông đã có ấn tượng mạnh đến nỗi đã kiến nghị Tổng thống Kenedy áp dụng một số chính sách về thuế và tiền tệ của Nhật Bản để thúc đẩy nền kinh tế Mỹ đang tụt hậu. Điều xảy ra tại Nhật Bản kể từ khi kết thúc sự chiếm đóng của Mỹ vào 4-1951 là sự thành công tuyệt diệu nhất trong lịch sử phát triển kinh tế.

Drucker chỉ ra những nguyên nhân thành công của Nhật Bản như sau. Đầu tiên, người Nhật đã đầu tư hơn một phần tư thu nhập quốc dân của mình. Thứ hai, họ đã tạo ra một thị trường tiêu dùng khổng lồ và một thị trường chứng khoán lớn thứ hai trên thế giới (sau Mỹ) với nguồn tài nguyên hầu như không có gì. Thứ ba, họ có những sinh viên đại học giỏi nhất trên thế giới , chỉ sau Mỹ và Israel. Thứ tư, tuổi thọ của người Nhật đã tăng từ 50 lên 70, ngang bằng với các nước phương Tây.

Trong nghiên cứu của tôi về thành công kinh tế của Nhật Bản, giáo sư Drucker là người duy nhất đã chỉ ra những điều kiện sức khỏe là nguyên nhân của sự thành công mà tôi sẽ có dịp thảo luận sau.

Đối với sự phát triển kinh tế Nhật Bản, giáo sư Drucker coi ba hệ thống sau đây là quan trọng nhất:

- Ra quyết định đồng thuận.

Trong cuốn Con người, ý tưởng và chính trị, giáo sư giải thích tại sao nên áp dụng việc ra quyết định đồng thuận: “Đầu tiên, nó thực sự giúp cho việc ra quyết định nhanh chóng và có hiệu quả. So với phương Tây, việc ra quyết định ở Nhật Bản mất nhiều thời gian hơn. Nhưng ở phương Tây, chúng ta mất hàng năm để thực hiện một quyết định. Đầu tiên chúng ta ra quyết định và sau đó tập hợp mọi người để thực hiện. Và quyết định thường xuyên bị đổ bể hoặc phải mất thời gian để thực hiện có hiệu quả và khi đó nó đã trở nên lỗi thời”.

- Tuyển dụng suốt đời.

Giáo sư thừa nhận hệ thống tuyển dụng suốt đời của các công ty Nhật có thể gây ra các hạn chế: “Do vậy, doanh nghiệp Nhật Bản bị quá tải về số lượng nhân viên, hàng ngàn người được giữ lại công ty hoặc nhà máy mà không có việc để làm”. Đối với tôi đó là một thái cực và hầu hết các công ty Nhật phải được quản lý tốt để không có nhân viên nào là không có việc. Tôi cũng tán thành đôi khi không thể thực hiện chế độ tuyển dụng suốt đời (do vậy, một giáo sư khác là William Ouchi đã đưa ra chế độ tuyển dụng dài hạn để thay thế). Tuy nhiên, giáo sư Drucker cũng thừa nhận về mặt tâm lý hệ thống tuyển dụng này tốt hơn so với hệ thống của phương Tây: “Về mặt kinh tế, có thể nói chúng ta có sự đảm bảo tốt hơn và chúng ta phải trả giá cho nó. Tuy nhiên chúng ta lại không có được cái mà hệ thống của Nhật Bản đã tạo ra: sự chắc chắn về mặt tâm lý của việc tuyển dụng suốt đời, đó là công việc và thu nhập được đảm bảo.”

- Đào tạo lớp trẻ.

Nhân viên trẻ được cơ cấu vào đội ngũ lãnh đạo tương lai sẽ được công ty đào tạo và chăm lo. Theo giáo sư Drucker, công ty Nhật có các “bố già” là những người chuyên đào đạo các nhân viên trẻ tài năng để họ trở thành lãnh đạo tương lai. Giáo sư cũng không chắc liệu việc này có thể áp dụng vào hệ thống của Mỹ hay không, nhưng nếu thực hiện được thì nó sẽ làm giảm khoảng cách về độ tuổi của ban lãnh đạo. Tuy nhiên, giáo sư cũng thấy áp dụng cách làm này sẽ mang lại lợi ích cho các công ty Mỹ vì nó giảm thiểu được khoảng cách về thế hệ trong đội ngũ quản lý.

Nhà văn Anh P.B. Stone cũng là một người ngưỡng mộ sự phát triển thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản sau Thế Chiến. Ông miêu tả điều này trong dịp giới thiệu cuốn sách Nhật Bản vượt lên phía trước (Frederick A. Praeger, 1969): “Một người làm công Anh quốc khoảng 25 tuổi thì không thể hy vọng nhân đôi số thu nhập thực tế cho tới khi anh ta ở vào độ tuổi 50. Một người làm công Nhật Bản có thể đạt được điều này trong vòng 7 đến 8 năm - đó là điều thần kỳ về kinh tế theo cảm nhận của một người bình thường”. Trong chương đầu tiên ông ta viết: “Sự khan hiếm tài nguyên là đặc trưng quan trọng nhất của Nhật Bản. Với sự bất lợi như vậy mà Nhật Bản vẫn đạt được tăng trưởng kinh tế thì rất đáng kinh ngạc. Nếu Nhật Bản nắm giữ được úc hoặc Alaska - là hai nơi rất giàu tài nguyên - có thể thế giới sẽ được chứng kiến sự phát triển kinh tế ngoạn mục hơn nữa, đưa Nhật Bản ngang bằng với Mỹ vào năm 1980”. Tuy nhiên, tôi không tán thành với ý kiến này. Theo tôi, chính sự khan hiếm tài nguyên đã tạo nên sự thần kỳ của Nhật Bản. Giả sử nếu Nhật Bản có nguồn tài nguyên phong phú giống như Mỹ hoặc Trung Quốc thì họ không thể có các công ty thương mại nổi tiếng trong việc mua giá gốc và bán giá trần khắp toàn cầu. Ví dụ, tòa nhà World Trade là tòa nhà cao nhất tại thành phố New York, được xây dựng bằng thép của Nhật. Tại sao vậy? Vì các công ty thương mại của Nhật bán rẻ hơn giá của các nhà sản xuất thép Mỹ. Nghiên cứu khả năng cạnh tranh giúp họ có thể mua và bán với giá lời nhất. Ví dụ, nguyên liệu được chuyên chở tới nhà máy bằng tàu thuyền thay vì tàu hỏa hoặc xe tải sẽ giảm chi phí. Cụ thể, chi phí bằng tàu thủy từ New York tới Nhật Bản thấp hơn từ Pittsburgh tới New York bằng xe tải.

Stone cho rằng nhân tố con người là quan trọng nhất trong sự phát triển kinh tế Nhật. Tôi tán thành nhận định này. Tuy nhiên, ông ta hiểu không đúng tâm lý người Nhật. Theo ông “sự trung thành với nước Nhật là nhân tố hiệu nghiệm trong việc khuyến khích xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu”. Đây là một sự hiểu lầm vì người Nhật rất say mê sản phẩm và văn hóa nước ngoài. Người Nhật luôn tìm kiếm hàng ngoại và rất tự hào sở hữu chúng. Lý do duy nhất giải thích việc xuất khẩu nhiều hơn nhập khẩu là vì họ phát triển được công nghệ sản xuất. 10% GNP của Nhật Bản được chi dùng vào việc nhập khẩu nguyên liệu trên khắp thế giới. Thành phẩm được bán gấp 10 lần sau khi đã bổ sung thêm chất xám, máy móc và nhân công. Chỉ có 1/10 giá trị thành phẩm được giữ lại để sử dụng. Nhờ vậy, Nhật Bản là một nước có lợi thế xuất khẩu hơn là nhập khẩu. Năm 1974, giá trị xuất khẩu của Nhật Bản chiếm 9,8% GNP, thấp hơn Pháp (12,3%), Anh (16,6%) hay Đức (18,8%) - thấp hơn bất kỳ quốc gia nào, trừ Mỹ (4,4%) và Liên Xô (Tạp chí Nhật Bản Ngày nay, William H. Forbes, NXB Harper&Row, 1975).

Hai cuốn sách hiện bán chạy nhất đều viết về thành công của kinh tế Nhật. Một cuốn là Nghệ thuật quản lý của người Nhật (NXB Simon and Schuster, 1981) của tác giả Richard Pascal, giảng viên môn quản trị kinh doanh của trường Đại học Standford và Anthony G. Athos, giáo sư khoa Kinh doanh của trường Đại học Harvard. Cuốn kia là Thuyết Z (nhà xuất bản Addison Wesley, 1981) của tác giả William Ouchi, giáo sư môn Quản trị kinh doanh của trường UCLA. Cả hai cuốn đều được viết tốt.

“Có một xu hướng gây xáo động tại Mỹ nhằm làm rõ vào một số đặc điểm của phương pháp Nhật Bản, ví dụ về bài hát của công ty, bài thể dục buổi sáng và chế độ tuyển dụng suốt đời,” Pascal viết “Những đặc điểm tuyệt vời đó là lý do chính giải thích cho sự thành công của Nhật Bản. Rất nhiều thành công là do họ có chiến lược marketing tuyệt hảo. Người Nhật tìm cách đưa xe máy vào Mỹ thông qua mạng lưới đại lý thông thường, họ bỏ qua các cửa hàng của Harley-Davidson. Họ quyết định thành lập đại lý và thực hiện kế hoạch thị trường riêng của mình.

Họ tiên phong trong thị trường xe máy giải trí và thay đổi toàn bộ bản chất về ngành kinh doanh xe máy. Không còn cảnh xe máy chỉ được bán cho các tay chơi mà cho tất cả mọi người. Đây là một quyết định quan trọng của hãng Honda vì thành công của họ không liên quan gì tới bài hát công ty hay chế độ tuyển dụng suốt đời. Đơn giản chỉ là vì họ thông minh hơn chúng ta.”

Trong cuốn Thuyết Z, giáo sư Ouchi so sánh một cách hệ thống các công ty kinh doanh của Nhật Bản và Mỹ. Ông cho rằng chế độ tuyển dụng suốt đời, thăng tiến chậm, không chuyên môn hóa nghề nghiệp và ra quyết định tập thể là những lý do giải thích cho sự phát triển tốt của các doanh nghiệp Nhật. Ông cũng nhận thấy một số công ty theo mô hình của Nhật Bản cũng đã có ở Mỹ. Ông gọi chúng là công ty theo mô hình Z. Theo ông, trong mô hình Z nên sử dụng các hình thức trên trừ “chế độ tuyển dụng suốt đời” được đổi thành “dài hạn”. Ông giải thích về tầm quan trọng của các hình thức này. Chế độ tuyển dụng dài hạn tạo ra niềm tin giữa nhân viên và giới chủ. Nhân viên chấp nhận thăng tiến chậm và việc không chuyên môn hóa nghề nghiệp vì họ biết rằng mình sẽ làm việc trong một thời gian dài tại công ty. Việc này tránh được thái độ cạnh tranh giữa các nhân viên, mà thay vào đó họ sẽ giúp đỡ lẫn nhau. Theo giáo sư Ouchi, việc ra quyết định tập thể tạo ra sự sẵn sàng làm việc của các nhân viên hơn là việc ra quyết định cá nhân. Kế hoạch do tập thể quyết định sẽ dễ dàng dành được sự ủng hộ của tất cả mọi người, trong khi kế hoạch quyết định bởi một số ít sẽ gặp phải khó khăn trong việc đồng thuận sau này. Đó là một số đặc điểm của công ty theo mô hình Z. Theo giáo sư Ouchi thì General Motor, IBM, Hewlett-Packard, Rockwell International, Intel và Procter & Gamble là các công ty theo mô hình Z.

Đặc điểm của phương pháp tiếp cận này nhấn mạnh việc nâng cao tâm lý cần thiết hơn so với việc nâng cao về cơ chế hay cấu trúc trong biện pháp quản lý của một công ty theo mô hình Z để đạt được kết quả. Nói một cách khác, công ty theo mô hình Z được tổ chức tốt và có lợi nhuận cần có sự tin tưởng lẫn nhau, suy nghĩ chín chắn trong hành động và sự gần gũi giữa các nhân viên, trong đó có cả ban lãnh đạo. Một công ty như vậy sẽ có điều kiện làm việc có tình người hơn chứ không phải là một nơi lạnh lẽo, làm việc máy móc và không có tình người. Theo giáo sư Ouchi, nếu mọi người làm việc thân mật với nhau thì tỷ lệ ly hôn của người Mỹ sẽ được giảm xuống. ở nơi làm việc thiếu sự gần gũi, các nhân viên không thể chia sẻ với nhau về những vấn đề khó khăn trong gia đình. Do vậy, khi trở về nhà vợ chồng sẽ trút lên đầu nhau những sự bực dọc. Không khí gia đình bất an sẽ làm cho mọi người không thể làm việc tốt. Để cải thiện tình hình của doanh nghiệp Mỹ, giáo sư Ouchi khuyên nên cải thiện “phần mềm”, còn giáo sư Vogel tiếp cận theo “phần cứng”.

III

Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản phụ thuộc vào một phong cách quản lý đặc trưng mà tôi đã có dịp giới thiệu cho các nhà văn và nhà kinh tế phương Tây. Theo ý kiến tôi, mặc dù có một số cách ứng xử xã hội của người Nhật chưa phù hợp nhưng hầu hết đều đúng đắn - chẳng hạn họ có xu hướng quá quan tâm tới các mối quan hệ và sự thừa nhận xã hội. Trong bất kỳ trường hợp nào, để thành công về mặt kinh tế, Nhật Bản đã tạo ra phong cách kinh doanh khác biệt mà chính nó đã tạo ra tư duy của người Nhật. Cách suy nghĩ nào của người Nhật đã tạo nên sự thần kỳ về kinh tế sau Thế Chiến thứ II?

Một trong số đó là thái độ làm việc. Mitsuko Shimomura viết trong Tạp chí Khoa Học xuất bản tháng 11- 1981:

Tôi cảm thấy sự khác biệt về quản lý giữa phương Đông và phương Tây có nguồn gốc từ thái độ làm việc. Nhìn chung, người phương Tây coi công việc là rào cản đối với tự do cá nhân, họ đánh đổi tự do của mình qua việc làm công ăn lương. Các nhà quản lý không tin tưởng vào công nhân để thúc đẩy lợi ích công ty, còn công nhân thì cảm thấy bị công ty lợi dụng.

Tuy nhiên tại Nhật Bản, công việc không bị coi là xung đột với tự do nhân quyền. Người Nhật cho rằng làm việc là để sống và qua công việc họ thiết lập tính cách của mình. Không có công nhân cổ xanh hay cổ trắng nào coi quyền lợi của họ đối lập với quyền lợi của công ty; tiền lương và thưởng của một công nhân phản ánh sự thành công của công ty.

Một cách suy nghĩ khác nữa có ảnh hưởng tới phong cách kinh doanh của người Nhật là trật tự suy nghĩ của họ. Ví dụ, khi viết một địa chỉ người Nhật bắt đầu bằng tên quốc gia, tiếp đó là thành phố, tên đường và cuối cùng mới là tên của mình. Ngược lại, người phương Tây ghi địa chỉ bắt đầu bằng tên của mình và kết thúc bằng tên quốc gia. Trong tương lai khi con người có khả năng sống trên các hành tinh khác nhau, người phương Tây sẽ kết thúc địa chỉ bằng tên hành tinh, còn người Nhật thì lại bắt đầu bằng tên hành tinh đó. Tôi gọi cách tiếp cận của người Nhật là “tư duy hướng tâm”, có nghĩa là trật tự suy nghĩ đi từ ngoài vào trong, hoặc từ lớn đến nhỏ hay từ sau cùng đi lên. Điều này được thể hiện qua ví dụ về ghi địa chỉ. Tôi gọi cách tiếp cận của người phương Tây là “tư duy ly tâm”, thường bắt đầu từ đối tượng nhỏ và cố gắng đạt tới quy luật hay kết luận chúng. Ví dụ vật lý học thường bắt đầu với những đơn vị nhỏ nhất. Khoa học là kết quả của lối tư duy ly tâm, do vậy nó phát triển ở phương Tây. Mặt khác, tôn giáo và triết học phát triển ở phương Đông thông qua sự chiêm nghiệm về kết quả rốt ráo, hay chiêm nghệm về sự tự nhiên của các đạo gia. Người Nhật quen với lối tư duy này và họ bao giờ cũng bắt đầu từ quy luật chung và kết thúc bằng các trường hợp cụ thể. Khoa học bị giới hạn bởi quan sát thuần túy và các giác quan, trong khi tôn giáo và triết học lại mang tính giáo điều.

Hầu hết người Nhật đều quen thuộc với cách tư duy hướng tâm - tư tưởng triết học và tôn giáo, nó có thể được gọi là nhóm hóa - chịu ảnh hưởng trong một thời gian dài của Thần đạo và Phật giáo. Tuy nhiên, sau khi bang giao với phương Tây qua việc ký kết Hiệp ước Kanagawa ngày 31 tháng 3 năm 1854, người Nhật cũng đã tiếp thu được cách tư duy của người phương Tây. Họ đã hòa quyện được cách suy nghĩ của phương Đông và phương Tây. Đây là một trong các nguyên nhân quan trọng để Nhật Bản trở thành nước đứng thứ ba thế giới về phát triển kinh tế trong vòng có 100 năm. Mặc dù họ đã học rất giỏi phương Tây cách suy nghĩ cá nhân, nhưng lối tư duy phương Đông vẫn còn ăn sâu trong người Nhật. Chính vì vậy, người Nhật coi quốc gia, xã hội, gia đình và tập thể quan trong hơn cá nhân. Edwin O.Reischauer viết trong bài Người Nhật (ấn phẩm Đại học Havard, 1979) như sau:

Chắc chắn không có sự khác biệt nào quan trọng giữa người Nhật và người Mỹ hay người phương Tây nói chung, hơn là xu hướng người Nhật tập trung vào tập thể, ở mức độ nào đó họ quên cả lợi ích cá nhân. Người Nhật thường có khả năng hơn người phương Tây trong hoạt đông tập thể và ít nhất cũng coi mình là một phần của tập thể. Trong khi người phương Tây thường thể hiện tính độc lập và cá nhân, còn hầu hết người Nhật thường tuân thủ về trang phục, nội quy, phong cách sinh hoạt và thậm chí là cả cách suy nghĩ của tập thể.

Do cách suy nghĩ này, họ không chỉ làm việc vì ông chủ công ty mà còn vì miếng cơm manh áo của mình. Họ tôn trọng ông chủ và trung thành với công ty. Ngược lại, những người lãnh đạo công ty có trách nhiệm đáp lại sự trung thành này và cố gắng giữ công nhân cho tới khi nghỉ hưu bằng mọi cách. Vì vậy, kinh doanh của người Nhật đã tạo ra hệ thống tuyển dụng trọn đời, tăng lương theo tuổi ... mà các nhà kinh tế và thương gia phương Tây đều khiếp phục.

Ngày 19-10-1981 tạp chí Times đăng bài báo của John Leo có tiêu đề “Tiêu diệt Samurai trên thị trường” cho biết cuốn sách của Miyamoto Musashi đã trở thành cuốn sách ăn khách nhất trong giới kinh doanh tại New York. Cũng theo bài báo, điều này xảy ra vì George Lois, phụ trách về quảng cáo viết cho tờ Adweek rằng “thương gia Nhật không được đào tạo kiểu giáo dục tương tự của khoa Kinh doanh Havard mà anh ta nghiên cứu, họ sống và làm việc theo một tạng sách huyền bí của một samurai vĩ đại, Miyamoto Musashi”.

Tôi chắc rằng hầu hết các độc giả đọc bản dịch tiếng Anh sẽ không hiểu ý nghĩa mà Musashi muốn truyền đạt trong chương cuối cùng, Ku hay là Vô hữu (nothingness). Chương này giải thích quan điểm mang tính triết học của ông ta về nhất thể. Musashi đấu tranh để đạt được sự thống trị về kiếm đạo sau khi chiến đấu sáu mươi lần bất khả chiến bại, với chiêm nghiệm sâu sắc của mình ông ta đã đạt tới trạng thái nhất thể. Trong chương này ông ta nói về mục đích của kiếm đạo là để hiểu được nhất thể, vì không nơi nào có kẻ thù tồn tại cho nên việc chiến đấu là không cần thiết. Người nào không hiểu được chương cuối cùng này sẽ có thể hiểu sai toàn bộ sự vĩ đại của Musashi cũng như tâm lý người Nhật. Điều đó có nghĩa là Nhất thể là quan trọng nhất và mỗi cá nhân là một phần của Nhất thể.

Điều tiếp theo tôi tin rằng là nguyên nhân quan trọng nhất để kinh tế Nhật phất lên, đó chính là tình trạng sức khỏe tốt được duy trì sau Thế Chiến II khi so sánh với các nước châu âu và châu Mỹ. Thực tế này đã được ghi lại qua thống kê trong Cuốn sách về các con số (NXB Heron House Publishing, LTD, A & W Publishers, 1978):

- Năm 1977, 13% dân số Mỹ bị mắc chứng đau đầu trong khi ở Nhật tỷ lệ này chỉ là 0,47%.

- Năm 1976, 540.000 người Mỹ nghiện sử dụng thuốc ngủ và 92.600 người lạm dụng thuốc (aspirin, thuốc giảm đau, thuốc an thần và các thuốc bất hợp pháp khác) trong khi số người Nhật sử dụng thuốc ngủ là 6.400 và số người lạm dụng thuốc là 9.700. Số người Nhật nghiện hút chỉ chiếm 1% số người Mỹ nghiện hút, mặc dù dân số Nhật bằng một nửa dân số Mỹ.

- Số người chết vì bênh tim mạch trên tổng số 100.000 người ở Mỹ là 338,2 nhưng chỉ 109,1 ở Nhật vào năm 1976.

- Số người chết vì bệnh ung thư ở Mỹ cao hơn gấp đôi so với ở Nhật vào năm 1974.

- Một so sánh khủng khiếp nhất về tâm thần chậm phát triển: 30,4 trong số 10.000 người Mỹ được đưa tới bệnh viện tâm thần trong năm 1970 trong khi ở Nhật chỉ là 13.2. Cũng trong năm này, 63.3 trên 10.000 người Mỹ được chẩn đoán có bệnh về tâm thần; tuy nhiên con số này tăng lên 104,2 trên 10.000 người năm 1974. Cứ 100 người có một người bị mắc bệnh tâm thần.

Khi nghiên cứu các số thống kê này, chúng ta rõ ràng nhận thấy lý do tại sao tình hình kinh doanh và kinh tế Mỹ tụt dốc trong khi kinh tế Nhật tăng trưởng.

Điều gì gây ra sự khác biệt về sức khỏe qua con số thống kê giữa Nhật Bản và Mỹ, theo tôi đó chính là vấn đề về ăn kiêng. Điều này đã được các nhà khoa học và quan chức chính phủ Mỹ đề cập tới. Trong bài viết này tôi không có ý định thảo luận sâu về vấn đề này. Độc giả quan tâm có thể đọc trong các tài liệu về sức khỏe có liên quan. Tuy nhiên tôi muốn nói rằng việc ăn kiêng của người Nhật là một trong các nguyên nhân quan trọng nhất đóng góp cho sự phát triển kinh tế thành công của Nhật Bản.

Vì gần đây truyền thống ăn kiêng của người Nhật đã bị Mỹ hóa nên sức khỏe của họ đang suy giảm. Do vậy thành công trong kinh doanh không thể kéo dài, trừ khi họ quay trở lại chế độ ăn kiêng.

IV

Một khi công nhân Mỹ có được lòng trung thành đối với công ty như công nhân Nhật, thì chất lượng sản phẩm, nhiệt tình công việc, việc kiểm soát chất lượng và việc tuyển dụng dài hạn sẽ được cải thiện như ở các công ty Nhật. Theo ý kiến tôi, lãnh đạo của các tập đoàn Mỹ đã không nhận thấy thực tế rằng phần đông bản chất con người là như nhau, dù ở phương Đông hay phương Tây. Thực tế, sự trung thành của công nhân Nhật đối với công ty của mình chính là sự cạnh tranh giữa các công ty tương tự nhau. Hai công ty kinh doanh lớn nhất của Nhật là Mitsui và Mitsubishi là đối thủ cạnh tranh trên 100 năm qua. Sự cạnh tranh này tạo cho công nhân lòng trung thành đối với công ty của mình.

Đây cũng là tâm lý chung, ví dụ sinh viên của trường UCLA hay USC trung thành với đội bóng của trường mình. Nếu không có các trận đấu bóng giữa UCLA và USC thì lòng trung thành đó không thể được tạo dựng. Cũng tương tự như vậy đối với các thành phố, người dân San Francisco hay Bắc California là các fan trung thành của đội 49ers, còn người dân Los Angeles là các fan trung thành của Rams. Khi lòng trung thành với đội bóng được thiết lập, nó sẽ ở lại trong lòng các fan dù họ có đi bất kỳ nơi đâu. Một người bạn của tôi là fan của đội Đại bang Philadelphia, mặc dù anh ta đang sống tại Bắc California.

Người Nhật sử dụng tâm lý hay thái độ tình cảm này để kích thích lòng trung thành của công nhân: chẳng hạn các đội bóng chày chuyên nghiệp của Nhật Bản do các nhà kinh doanh hay công ty sở hữu. Đội bóng chày chuyên nghiệp nổi tiếng nhất là Tokyo Giants được đặt theo tên của đội San Francisco Giants, hiện vẫn đang chơi tại New York. Là một đội bóng mạnh nhất tại Nhật và đặt tại thành phố đông dân nhất thế giới, Tokyo Giants được nhiều người biết tới. Các fan của đội này không chỉ là nhân viên của công ty sở hữu đội bóng, Yomiuri News Publishing, mà còn là những người dân sống tại Tokyo và các vùng phụ cận. Theo dõi các trận đấu qua báo chí hay truyền hình, tất cả họ đã trở thành bạn bè do có cùng một điểm chung - mọi người đều là fan của cùng một đội bóng. Người dân Tokyo tự hào vì có một đội bóng nổi tiếng tại thành phố của mình, còn nhân viên công ty là cổ động viên nhiệt tình cho các người hùng của họ. Các trận thi đấu diễn ra khi có hoạt động giao tế xã hội của công ty, và đội bóng là niềm tự hào, biểu tượng của họ.

Hệ thống này cần được áp dụng cho các công ty sản xuất hàng đầu của Mỹ như General Motor, Ford, Chrysler, U.S. Steel, Arco, Shell, Standard, Exxon ... Các công ty này cần có trong tay đội bóng riêng của mình và tiến tới thi đấu trong khuôn khổ của hiệp hội các ngành công nghiệp. Bằng cách như vậy, các môn thể thao chuyên nghiệp và không chuyên sẽ đem lại lợi ích cho ngành công nghiệp và kinh tế Mỹ, thay vì một số ít người sở hữu. Các tập đoàn sẽ được đông đảo công chúng biết tới qua việc sở hữu một đội bóng.

Nhớ lại trước đây việc một đội hockey trẻ của Mỹ đã chiến thắng đội bất khả chiến bại của Nga tại Thế vận hội Mùa đông 1980 đã khơi dậy tinh thần yêu nước cho biết bao nhiêu người. Cũng như vậy, các đội thể thao của công ty là công cụ để nuôi tinh thần tập thể trung thành với công ty. Theo ý kiến tôi, ưu thế của Nhật Bản so với Mỹ trong kinh doanh xuất phát từ một nhân tố: người Nhật có tính tập thể tốt hơn, không chỉ giữa các thành viên trong cùng một hiệp hội mà còn giữa giới chủ và nhân viên. Tạo ra các đội thể thao thi đấu sẽ tạo nên sự gắn kết tập thể và lòng trung thành giữa các nhân viên. Đây là điều mà công nhân và các nhà sản xuất Mỹ cần nhất hiện nay.

Ngày 24-1-1982, đội San Francisco 49ers thắng đội Cincinnati Bengals trong giải Super Bowl Championship. Trên 500.000 cổ động viên cuồng nhiệt đã chào đón các cầu thủ tại trung tâm thành phố San Francisco vào đêm ngày hôm sau. Lễ chào mừng với trên nửa triệu người của thành phố với dân số khoảng 600.000 đã thực sự có ý nghĩa. Điều này chưa hề xảy ra đối với bất kỳ một minh tinh màn bạc hay ca sĩ nhạc rốc nào. Mọi người nói rằng chưa bao giờ tại San Francisco có một sự náo nhiệt đến như vậy. Nói cách khác, chiến thắng trong thi đấu thể thao cũng kích khích mọi người như chiến thắng một cuộc chiến.

Ngày 26-1-1982, phóng viên Randy Shilts của tờ Thời báo San Francisco đã viết:

Ngày hôm qua, các nhà xã hội học đô thị và giới thương gia đã dự đoán chiến thắng của đội bóng 49ers Super Bowl sẽ làm tăng trưởng du lịch, tinh thần cộng đồng và nâng cao hình ảnh của thành phố San Francisco.

Richard Legates, giáo sư thỉnh giảng Khoa Nghiên cứu Đô thị của trường Đại học Tổng hợp San Francisco nói “rất nhiều bức ảnh chụp những người da trắng, da đen, Mỹ Latin, người gốc Tàu, tất cả hồ hởi ôm lấy nhau và cùng hòa ca, đó là dấu hiệu chính về sự thống nhất đầy sức sống của thành phố.”

E. Barbara Phillips, một nhà xã hội học tại Đại học Tổng hợp San Francisco thì so sánh sự cuồng nhiệt đó với việc nâng cao tinh thần quốc gia thông qua việc giải thoát các con tin tại Iran vào năm ngoái.

Tại Trung tâm Phòng ngừa Tự sát của San Francisco, giám đốc điều hành Dorothy Stapp cho biết rằng số các cuộc gọi tự sát đã giảm 50% sau chiến thắng của đội 49ers Super Bowl. “... Điều này có xu hướng xảy ra khi mọi người cùng thống nhất về một sự kiện xã hội chung có tính lôi cuốn và cuồng nhiệt”, Stapp nói. “Mọi người cảm thấy mình là một phần của cái gì đó, một sự nối kết.”

Báo cáo trên về quang cảnh của San Francisco cho chúng ta thấy đội thể thao của công ty đã thống nhất các nhân viên trong công ty tới mức nào. Điều đó được duy trì ngay cả khi đội bóng bị thua, vì thua chính là sự bắt đầu của chiến thắng. Trong bất kỳ tình huống nào, lợi ích lớn nhất mà công ty nhận được do có đội bóng là tăng sự gần gũi giữa nhân viên và lãnh đạo công ty.

V

Người thầy của tôi, George Ohsawa, tiên đoán sự suy thoái của kinh tế Mỹ cách đây 20 năm. Ông viết trong cuốn Thiền Thực Dưỡng: “Đế chế Mỹ, thành tựu vĩ đại của văn minh hiện đại, đang quằn quại chết. Đoạn kết này dường như là định mệnh của nhân loại, nó sẽ xảy ra vào lần thứ 25 trong lịch sử thế giới. Nó bắt nguồn từ khái niệm có tính logíc, phân tích, vi mô, cơ học, mổ xẻ và khoa học về vũ trụ của con người.”

Sau đó Ohsawa trao một món quà cho phương Đông - ông gọi đó là “nguyên lý vô song”, phương pháp ăn kiêng Thực Dưỡng và ứng dụng của nó.

Vào thời điểm quan trọng này, nhiệm vụ của chúng ta là trao cho người dân Mỹ món quà lớn nhất chúng ta có được từ phương Đông - một báu vật tối cao, vô hình và được kế thừa từ ông bà từ 5.000 năm. Do chúng ta mắc nợ quá nhiều nền văn minh phương Tây từ chuyến thăm lần đầu tiên của Đô đốc Perry tới Nhật Bản cách đây 100 năm, món quà của chúng ta là một phần để trả cho món nợ đó. Khiêm tốn nhưng đầy tự tin, chúng tôi trao tặng “nguyên lý vô song” của tự do, sức khỏe, hạnh phúc và hòa bình cho thế giới; nó sẽ hữu ích và có đầy đủ thông tin cho các bạn bè Mỹ của chúng ta.
“Nguyên lý vô song” (nguyên lý về âm và dương) đã được phát triển qua triết học cổ. So với triết học phương Tây và khoa học kỹ thuật mang tính quyết đoán, vật chất, phân tích, mổ xẻ và nguyên tử, quan điểm của chúng tôi lại mang tính nghịch lý, biện chứng, toàn cảnh và vũ trụ - một hệ thống về chứng nghiệm có tính toàn thể, thống nhất và sáng tạo. áp dụng vào phương Tây lý thuyết cổ của phương Đông sẽ rất thú vị. Kỹ thuật sinh học và tâm lý học - Thực Dưỡng (macrobiotics) - chính là ứng dụng của lý thuyết đó vào nghệ thuật sống thọ và hồi xuân. Nó có thể làm thay đổi hoàn toàn cuộc sống phương Tây. Đây chính là điểm “Đông gặp Tây” để có thể tạo ra nền văn minh mới nổi trội.

Đã có hàng ngàn, hàng ngàn người châu âu và Mỹ thực hiện ăn kiêng và sinh hoạt thực dưỡng. Họ đã cải thiện được sức khỏe và sống rất hạnh phúc. Triết học và ăn kiêng thực dưỡng là nguyên nhân thực tế về thành công kinh tế của Nhật Bản, thậm chí họ không nhận biết được điều đó - vì cách ăn kiêng của họ có đôi phần khác với phương pháp thực dưỡng. Đó là cách ăn kiêng ban đầu tại Nhật Bản trước khi du nhập lối sống phương Tây, và người Nhật quay trở lại cách thức này một thời gian sau Thế chiến II do sự thiếu thốn về thực phẩm.

Từ kinh nghiệm 20 năm giảng dạy của mình, tôi tin rằng nước Mỹ sẽ là một trong những quốc gia lớn trên thế giới nếu người Mỹ tiếp thu được triết học và ăn kiêng Thực Dưỡng. Tôi đồng ý với Ohsawa khi ông nói “Nếu người Mỹ hiểu về tâm lý và triết học phương Đông sâu hơn, và nếu Mortimer Adler biên soạn một cuốn từ điển bách khoa toàn thư khác trong đó có tư tưởng phương Đông thì sẽ không bao giờ sẽ xảy ra các cuộc chiến tranh trong tương lai; một nền văn minh mới sẽ kéo dài ít nhất 2.000 năm.”